Kaskada strategiczna – wstęp do dojrzałego marketingu B2B

Często, kiedy jestem zaproszony do projektu „naprawy marketingu”, szybko orientuję się, że problem jest tak naprawdę ze strategią, nie z marketingiem.

Częste problemy, które sprawiają, że klienci zapraszają mnie do współpracy to:

• Brak wystarczającej liczby jakościowych leadów
• Niska konwersja leada na sprzedaż
• Rosnące koszty sprzedaży i wydłużający się czas sprzedaży
• Targety sprzedażowe nie są realizowane, mimo, że handlowcy dochodzą do granicy wytrzymałości

Do tego dochodzi przekonanie, że marketing powinien robić więcej, tylko nie wiadomo dokładnie co.

Te problemy to objawy, a nie przyczyny. Prawdziwe źródło kryzysu to strategiczna mgła. Zazwyczaj zaczynamy od przeglądu podstaw i okazuje się, że marketing nie może działać skutecznie, bo bez strategii nie wiadomo, do czego powinien służyć.

Dlatego w tym artykule podpowiem, jak określić realne działania zwiększające skuteczność sprzedażową naszej firmy w oparciu o narzędzie zwane Kaskadą Strategiczną

Dowiesz się między innymi:

• Dlaczego nie można prowadzić skutecznego marketingu bez strategii
• Co to jest kaskada strategiczna
• Na czym polega mechanizm ciągłej korekty założeń strategicznych
• Dlaczego nie opłaca się odpuszczać długoterminowych działań marketingowych

Co to w zasadzie jest ta strategia?

Ja wiem, strategia to mocno nadużywane słowo, ale to nie wina strategii, tylko osób, które używają go jako synonimy: planu, wizji, misji, kampanii, lejka, taktyki itp.

Strategia to zintegrowany zestaw wyborów, który umożliwia firmie wywołanie pożądanych działań klienta i ma na celu zwycięstwo.

Ale co to konkretnie oznacza?

Świadome wybory i przemyślane pozycjonowanie: Strategia to dokonywanie konkretnych wyborów, aby wygrywać na rynku, co wymaga decyzji, na czym się skupić a co odpuścić. Pisałem o tym w artykule o segmentacji.

Twoim celem jest stworzenie i podtrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej i wyższej wartości dla klienta w stosunku do konkurencji. Bez tego nawet najlepszy marketing (w sensie komunikacji) nic nie da.

Wiele osób, które spotkałem na swojej drodze zawodowej było przekonanych, że sprawniejsza komunikacja zastąpi braki w przewagach konkurencyjnych ich oferty, w rzeczywistości może być odwrotnie, dobra komunikacja często sprawia, że klienci szybciej orientują się, że nasza oferta jest słaba.

Zintegrowany zestaw wyborów: Strategia to skoordynowany i zintegrowany zestaw pięciu wyborów(aspiracja zwycięstwa, gdzie grać, jak wygrać, niezbędne zdolności i systemy zarządzania).

Za chwilę pokażę Ci, że właśnie w umiejętnym podejściu do integracji tych kluczowych wyborów leży przydatność tego podejścia do strategii.

Kaskada strategicznych wyborów

Jest wiele podejść do strategii i nie jestem w stanie powiedzieć, które jest najlepsze. Natomiast jestem w stanie wskazać to, które pomogło wielu moim klientom i jest bardzo konkretne.

Poniższa grafika ilustruje pięć poziomów tej kaskady oraz ruch w górę i w dół, w zależności od tego, czy pozytywnie zweryfikujemy naszą gotowość do przejścia na kolejny etap.

Kluczowe pytania strategii, zgodnie z koncepcją Kaskady Strategicznych Wyborów (The Strategy Choice Cascade) Rogera Martina i A.G. Lafleya, sprowadzają się do pięciu wzajemnie powiązanych decyzji:

1. Jaka jest nasza aspiracja zwycięstwa?

Określa cel firmy. Ta aspiracja wyznacza ramy dla wszystkich kolejnych strategicznych wyborów. Często jest pochopnie traktowana jako całościowa strategia. Np. słyszę czasem „Nasza strategia to dwukrotny wzrost w ciągu trzech lat”. To dobry początek, aspiracja, ale jeszcze nie strategia, dlatego potrzebujemy kolejnych elementów.

Jak to wpływa na marketing?

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Firma zdefiniowała właśnie taką aspirację 2krotnywzrost w ciągu trzech lat. W pierwszym roku ma to być 30%. Firma nie zakłada zwiększenia sił sprzedażowych, licząc, że podniesienie budżetu marketingowego o 30% sprawi, że pojawią się nowe leady i handlowcy będą mogli na tej bazie wygenerować ten wzrost. Jest jeden problem – marketing zazwyczaj odpowiada za kilkanaście procent leadów, które potem zamieniają się w sprzedaż. Opieram się na badaniu „Stan Marketingu B2B”, które przeprowadziliśmy kilka lat temu na próbce kilkuset marketerów B2B w Polsce.

Co to oznacza? Nawet jeżeli będzie to 20%, czyli 1/5 zapotrzebowania, to zwiększenie o 30% zdolności marketingowych nie zapewni nam 30% wzrostu sprzedaży. W rzeczywistości ten wzrost musiałby wynosić 5×30% czyli 150%. Oczywiście przy założeniu, że wystarczy zwiększyć budżet, żeby marketing działał sprawniej. Ale to temat na inny artykuł. Dlaczego przytaczam ten przypadek? Bo pokazuje, że nasze aspiracje, trzeba korygować o kilka czynników, np. wiedzę o tym, jaki procent zapotrzebowania na leady pokrywa nasz dział marketingu. Polecam wykonać takie ćwiczenie – bardzo się przyda w planowaniu marketingu.

Wykonaliśmy właśnie ważne zadanie kaskady strategicznej – weryfikację założeń. Będziemy powtarzać to ćwiczenie jeszcze kilka razy przechodząc do bardziej szczegółowych poziomów naszej kaskady.

2. Gdzie będziemy grać

Jest to zbiór wyborów zawężających pole konkurencji. Musimy ustalić, na jakim polu (rynki, kanały, produkty, segmenty klientów) firma zamierza konkurować, aby osiągnąć wcześniej ustaloną aspirację. O segmentacji pisałem w poprzednich artykułach.

Część pierwsza: Segmentacja wewnętrzna – klucz do Twojej marży

Część druga: Segmentacja rynku B2B: jak ją skutecznie wdrożyć, unikając najczęstszych błędów?

Segmentacja to zadanie intelektualnie dość proste, ale skomplikowane emocjonalnie. Dlaczego? Bo prawie zawsze oznacza rezygnację z obsługiwania jakiejś grupy klientów. Każde takie ograniczenie wiąże się z naturalnym oporem, bo niby dlaczego mielibyśmy blokować działania naszych handlowców. Dlatego segmentacja musi być oparta o analizy wewnętrzne (opłacalność, koszt pozyskania, całościowy koszt utrzymania klienta itp.) oraz zewnętrzne (konkurencja, potencjał wzrostu, potencjał upsellu, cross sellu itp.).

Może się okazać, że segmentacja, którą określiliśmy nie zabezpieczy nam realizacji aspiracji opisanej w pierwszym etapie kaskady. Mamy zatem dwa wyjścia. Pierwsze to korekta założeń, drugie to modyfikacja segmentów, aby miały większy potencjał.

Niech zgadnę, które wyjście wybierze większość przedsiębiorców 🙂

Zatem załóżmy, że wchodzimy do nowych segmentów. Ale tu czeka na nas kolejny – trzeci zestaw wyborów i korekt.

3. Jak możemy wygrać?

Określa to, jak konkretnie zamierzamy wygrywać w określonych poprzednio segmentach.

Istnieją dwie ogólne, podstawowe drogi do zwycięstwa: bycie liderem niskich kosztów lub osiągnięcie wyróżnikaw postaci unikatowej wartości. Wiadomo, że nikt (może oprócz Amazona) nie lubi konkurować ceną, dlatego naturalnie wybieramy bramkę numer 2, czyli oferowanie unikatowej wartości, która wyróżni nas w oczach klientów i odróżni nas od konkurencji.

Proste… Proste?

Proste, jeżeli mamy dobrze zaprojektowaną propozycję wartości i wiemy, co w naszej ofercie cenią klienci i jakie konkretnie korzyści dostarczamy lepiej niż konkurencja. Tylko, że z mojego doświadczenia wynika, że większość firm B2B w Polsce opiera się w tym przypadku na intuicji, dla niepoznaki nazywanej doświadczeniem rynkowym.

Bez wiedzy o tym, czy nasza propozycja wartości jest czytelna, kompletna i istotna dla klientów możemy wpaść w pułapkę szukania przyczyn naszych porażek
w słabej sprzedaży czy marketingu, podczas gdy realną przyczyną jest to, że nasza oferta jest nieistotna, nieczytelna lub niekompletna dla kluczowych klientów.

Co może w tej sprawie zrobić zespół marketingu – powinien przeprowadzić rozmowy z kluczowymi klientami, którzy kupili lub odrzucili nasze produkty/usługi, żeby sprawdzić, na ile nasze wyobrażenia o korzyściach, jakie oferujemy są spójne z tym, czego doświadczają klienci.

Metodę, którą można się posłużyć omawiałem w rozmowie z Adrianną Wardzałą:

I znów czas na weryfikację: czy nasze przewagi, nasza propozycja wartości umożliwi nam skuteczne konkurowanie w tych wyżej opisanych segmentach. Jeżeli tak, idziemy dalej. Jeżeli nie, musimy pomyśleć o zmianach w ofercie lub korekcie założeń segmentacji.

W przypadku odpowiedzi pozytywnej, przechodzimy do zdolności – lubię to wojskowe określenie 🙂

4. Jakie zdolności musimy posiadać?

Są to kluczowe działania i kompetencje, które muszą zostać wdrożone, aby umożliwić firmie zwycięstwo, czyli realizację aspiracji z punktu 1, w wybranych segmentach (punkt 2) dzięki określonym przewagom (punkt 3). To ten moment, kiedy przechodzimy do konkretów, które będą potem zamienione na plan działania.

Co może być taką zdolnością? To np. silna marka, unikatowy know-how, łatwość pozyskiwania talentów, dostęp do wiedzy naukowców, rozwinięty program partnerski, silne marki osobiste ekspertów i zarządu.

Dla przedsiębiorstwa produkcyjnego może to być np. innowacyjny system kontroli jakości i usprawniania procesów, pozwalający osiągnąć bardzo wysoką jakość i niezawodność wyrobów. Dla firmy technologicznej – zdolność do ciągłej innowacji, poparta dużymi inwestycjami w R&D i patentami. Dla operatora logistycznego – np. ultra-efektywna sieć dystrybucji i zarządzania łańcuchem dostaw. W każdym przypadku jest to coś, co stanowi źródło przewagi: konkurenci albo tego nie mają, albo nie potrafią dorównać na tym polu.

I znów czas na weryfikację założeń z tego poziomu. Jeżeli faktycznie posiadamy takie zdolności, które zapewniają nam „dowożenie” wartości dla klienta lepiej niż konkurencja, możemy iść dalej. Jeżeli nie jesteśmy pewni – czeka nas inwestowanie w takie zdolności lub korekta poprzednich założeń.

Jeżeli Twoja firma zainwestowała w budowanie rozpoznawalności i preferencji dla marki, np. poprzez zwiększanie jej dostępności mentalnej (łatwości przypomnienia o niej w sytuacji zakupowej) lub fizycznej (ułatwień w procesie zakupu), bardzo możliwe, że to będzie kluczowa zdolność, trudna do szybkiego nadrobienia przez konkurencję.

5. Jakie wspierające systemy zarządzania zamierzasz wykorzystać?

Są to systemy, metodyki, które mierzą, wspierają i utrzymują opisane wyżej zdolności. Nie wystarczy stworzyć naszej kluczowej zdolności, musimy jeszcze mieć mechanizm jej rozwijania i utrzymywania.

Jeżeli np. Twoją kluczową zdolnością będzie dobry program partnerski, jakie procesy zapewnią, że wartość tego programu dla Ciebie i partnerów będzie rosła lub przynajmniej utrzymywała się? Może będzie to system szkoleniowy, może system błyskawicznej identyfikacji i rozdziału szans sprzedaży, może wspólne działania marketingowe w oparciu o doświadczenie Twojego zespołu? To właśnie ten poziom szczegółowości pozwoli nam określić realne koszty uzyskania planowanych w punkcie pierwszym aspiracji.

Dobrze zaprojektowane, systemy zarządzania pomagają utrzymać długoterminową przewagę konkurencyjną, ponieważ ich szybkie skopiowanie jest zwykle trudne do szybkiej analizy i zbyt kosztowne dla konkurentów.

Tu właśnie często leży przyczyna sukcesu firm, które inni starają się kopiować, ale nie wiedzą, co dokładnie „zgapić”.

Te systemy, zdolności często nie są widowiskowe. Co ciekawe, często odpowiada za nie właśnie dział marketingu, ot, dobry program szkoleniowy dla partnerów, regularne spotkania z klientami referencyjnymi, żelazna dyscyplina w analizie przyczyn zwycięstw i porażek klientów. Oczywiście te systemy nie ograniczają się tylko do marketingu.

System trudny do skopiowania nie musi być wcale skomplikowany. W przykładzie programu partnerskiego, wartość takiego systemu może zwiększać się z czasem – np. im dłużej partner jest w programie tym uzyskuje więcej kompetencji, które wyróżniają go na rynku.

Te pięć pytań musi być zintegrowanym zbiorem wyborów które wzajemnie się wzmacniają, aby stworzyć trwałą przewagę i wywołać pożądane działania klientów.

I teraz kluczowe pytanie: jak ma mi to pomóc w lepszym marketingu?

Dzięki strategii skupiasz się na tym, co ma przynieść realną przewagę a nie na świecidełkach. Jeżeli określicie w firmie kluczowe projekty i zdolności, łatwiej jest ustalić, czym marketing ma się zająć. Bez takiego kompasu, marketing w firmach szybko zamienia się w dział:

• Wrzutek genialnych pomysłów na kolejną kampanię
• Organizacji bankietów i gadżetów
• Robienia na wczoraj materiałów i prezentacji dla handlowców
• Generowania leadów, czyli tworzenia PDFów i oddawania ich za adresy email a potem nasyłania handlowców na tych, którzy podali nam swoje kontakty

Oczywiście, że marketing ma generować leady, jasne, że powinien wspierać sprzedaż, ale jeżeli będzie to jedyne zadanie działu marketingu, nie wyjdziesz nigdy z zaklętego kręgu firm, które oczekują realnych zmian stosując kosmetyczne poprawki.

Często przy rozmowach z szefami firm słyszę, ”nie stać nas teraz na to, żeby marketing zajmował się długoterminowymi celami”. To zrozumiałe, że kiedy kwartał się nie spina, trudno myśleć o następnym roku.

Ale z drugiej strony, podzielę się moim doświadczeniem z kilkudziesięciu projektów w ciągu ostatnich ośmiu lat.

Większość tych taktycznych działań marketingowych ma tak naprawdę niewielki wpływ na sukces Twojej firmy. Marketerzy sami przyznają, że generują kilkanaście procent leadów potrzebnych firmie do realizacji sprzedaży. Według Forrestera, średnia konwersja leada kwalifikowanego na sprzedaż to 1%. Nie oszukujmy się, to jak wiosłowanie wykałaczką – niewiele zmieni.

Jeżeli więc widzimy, że działania krótkoterminowe marketerów B2B nie przynoszą zbyt wiele korzyści, mamy dwie możliwości.

• Pierwsza: darujmy sobie, niech organizują eventy, generują leady, robią to wszystko, czego nie chce robić sprzedaż. Skutek – nie muszę pisać.
• Druga: skupmy się na tym, co daje nam strategiczną przewagę: perfekcyjna znajomość procesów decyzyjnych klienta, super istotne treści, które budują eksperckość marki i zwiększają poczucie bezpieczeństwa klientów, procesy posprzedażowe, dzięki którym powstają referencje, rekomendacje oraz realne możliwości upsellu lub rozpychania się w organizacji.

To prawda – te działania nie dają efektu w ciągu tygodnia, ale właśnie dlatego budują naszą przewagę. Jeżeli zrobisz to dobrze, Twoi konkurenci, zanim się zorientują, co tak naprawdę jest źródłem Twojej przewagi będą daleko w tyle.

Ciekaw jestem Waszych doświadczeń w budowaniu strategii.