Segmentacja wewnętrzna – klucz do Twojej marży

Kontynuujemy nasz cykl – czym ma się zajmować marketing B2B.

W artykule rozpoczynającym cykl zaproponowałem trzy filary działań marketingowych, które musimy prowadzić, aby zapewnić firmie realną perspektywę wzrostu:

1. Zrozumienie rynku i potrzeb klienta
2. Budowanie świadomości i preferencji dla marki
3. Pozyskiwanie nowych i aktywacja obecnych klientów

Przyjrzyjmy się pierwszemu elementowi, a w zasadzie jego części, czyli zrozumieniu rynku i segmentacji.

Marketing, którego podstawowym celem i sensem istnienia jest oddziaływanie na rynek nie może skutecznie działać bez dogłębnego zrozumienia tego rynku.

O co chodzi z tym zrozumieniem rynku

Wydaje się to bardzo proste, ale termin zrozumienie rynku (market insight) jest dość pojemny. Obejmuje on:

• Strukturę rynku (dostawcy, łańcuchy dostaw, mechanizmy dystrybucji, segmentację
• Potencjał rynku – wielkość rynku, potencjał wzrostu, ograniczenia wzrostu, kluczowe segmenty dla wzrostu rynku
• Informacje o kluczowych graczach: konkurentach, pośrednikach, regulatorach, platformach itp.
• Reguły działania rynku – przepisy i regulacje, zwyczaje, wymogi wejścia na rynek

Narzędziem, które może nas doprowadzić do znacznie lepszego rozumienia naszego rynku oraz większych możliwości pozyskiwania z niego klientów jest segmentacja.

Segmentacja odpowiada na pytanie, na jakich grupach klientów (w B2B instytucji) mamy się skupić i jak ustalić te grupy.

Segmentacja to proces podziału rynku na grupy klientów o podobnych cechach, potrzebach i zachowaniach, co umożliwia skuteczniejsze działania marketingowe i sprzedażowe. Po dokonaniu segmentacji, firma może lepiej zrozumieć, jakie grupy klientów są najbardziej wartościowe, a także dopasować do nich swoje produkty i usługi.

Problemy tradycyjnej segmentacji

Tradycyjnie w B2B stosujemy dość ogólne kryteria, takie jak branża, wielkość, położenie itp.

Zauważyłem, że to prowadzi do powstania dość generycznych segmentów, w których mieści się wiele firm. Zakładamy, że wyłowimy z dużej grupy kilka kąsków dla siebie.

Niestety to prowadzi do tworzenia dość ogólnych ofert, mało precyzyjnej komunikacji i ponoszenia niepotrzebnych kosztów promocji czy wsparcia sprzedaży.

Zadaniem profesjonalnego marketingu jest sprecyzowanie naszej segmentacji, często poprzez dodatkowe kryteria, które pomogą nam ocenić pod różnymi kątami wartość klientów w poszczególnych segmentach.

Jakie korzyści daje segmentacja

Zacznijmy od przykładu. Dwie firmy A i B otrzymują ofertę udziału w konferencji jako partner. Oczywiście oznacza to dość spory wydatek. Głównym wabikiem jest fakt, że na weźmie w niej udział ok. 200 przedstawicieli firm z ważnej dla obu firm branży. Organizator jest w stanie dostarczyć nazwy firm i nazwy stanowisk osób zarejestrowanych uczestników.

Firma A, która w segmentacji posługuje się przede wszystkim kryterium branżowym dość szybko decyduje się na udział i poniesienie dość dużych kosztów udziału w wydarzeniu.

Firma B ma za sobą głębszą segmentację. Wiedzą np. że tylko w połowie przypadków osoby zarejestrowane uczestniczą w podejmowaniu decyzji. Czyli realna wartość tej konferencji jest dwukrotnie niższa niż na początku się wydawało.

Dodatkowo z porównania danych od organizatora i danych z CRM wiemy, że z pozostałej, rokującej połowy, 30% firm to sektor SMB, który nie jest priorytetowy ze względu na niską marżowość takich transakcji.

Okazuje się też, że z 20% firm zarejestrowanych na konferencję ma problemy z terminowymi płatnościami.

Szacując realny potencjał tego wydarzenia z wykorzystniem danych z segmentacji firma B uznaje, że byłyby to bardzo niekorzystnie zainwestowane środki.

Segmentacja daje nam możliwość oceny realnego potencjału rynku i podejmowania decyzji o  alokacji zasobów zgodnie z realną a nie wyobrażoną wartością targetowanych klientów.

Proces segmentacji rozpoczyna się od analizy własnych danych. Dzięki temu możemy ocenić, jaki potencjał i realną wartość stanowią dla nas firmy o różnych cechach.

Segmentacja obecnych klientów – pierwszy krok

Analizując bazę klientów staramy się wychwycić te grupy, które przynoszą nam kluczowe korzyści biznesowe. Wiele firm ogranicza się do twardych parametrów sprzedażowych, są i tacy, którzy po prostu sumują w CRM kolumnę „sprzedaż”.

Moim zdaniem warto rozważyć dodatkowe kryteria segmentacji, takie jak np.:

• Zyskowność, marża z klienta – handlowcy tradycyjnie zorientowani na przychód mogą nie mieć świadomości, że nie każdy klient jest wystarczająco „kaloryczny”. Taka analiza ułatwi nie tylko zaplanowanie segmentacji, ale też egzekwowanie jej ustaleń, np. w postaci dyskwalifikacji pewnych grup klientów, których po prostu nie opłaca się nam obsługiwać
• Potencjał referencyjny. Czasem warto ponieść dodatkowe koszty lub wysiłek, aby pozyskać prestiżowego klienta, który ma duży potencjał referencyjny. Może to być np. pierwszy klient z istotnej dla nas branży. Inny przykład do stosunkowo niewielki oddział dużej korporacji, który ułatwi nam „pączkowanie od środka”.
• Są też krtyteria negatywne, np. ryzyka finansowe. Firmy, które są oflagowane w raportach wywiadowni bo zalegają z płatnościami nie muszą być automatycznie blokowane w CRM, ale możemy wprowadzić dodatkowy krok w postaci zgody CFO lub controlingu.

Poniżej jeszcze kilka przykładowych kryteriów segmentacji własnej bazy, do których dodałem przykładowe źródła takich danych plus przykłady ich wykorzystania w firmie.

Przykładowe kryteria segmentacji oparte o zróżnicowane czynniki generujące wartość klienta

Czujnych analityków sumujących wagi do 100 uprzedzam – nie sumuje się 🙂 To przykładowe wagi i nie musimy stosować ich wszystkich. Również to, jaką wagę przypiszemy do danego kryterium powinno być przedmiotem analizy i konsensusu w firmie.

Analiza zachowań i potrzeb – kolejny krok segmentacji

Teraz czas na drugi etap segmentacji wewnętrznej czyli analizę zachowań i potrzeb. Wiedząc jakich klientów chcemy mieć więcej, musimy lepiej zrozumieć ich potrzeby, zachowania, oczekiwania.

Oto przykładowe informacje, które mogą być istotne na tym etapie:

• Jobs to be done, tzn. w jakich scenariuszach, zadaniach nasz produkt jest najbardziej przydatny i komu w tych firmach najbardziej pomagamy.
• Gdzie przedstawiciele tych firm poszukiwali informacji o potencjalnych dostawcach
• Co było czynnikiem decydującym o rozpoczęciu procesu zakupowego (tzw. CEP Cathegory Entry Point)
• Jakie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne utrudniały, wydłużały lub komplikowały proces decyzyjny w wybranych przez nas firmach.

Wiedza i potencjale i potrzebach umożliwia zbudowanie propozycji wartości

Wiedząc jakie kluczowe grupy/segmenty klientów generują dla nas największą wartość (mierzoną z różnych wymienionych wyżej perspektyw), oraz znając ich oczekiwania i potrzeby, możemy zbudować lub skorygować propozycję wartości w tych kluczowych segmentach.

Możemy np. odkryć, że firmy z tej samej branży, ale działające według różnych modeli biznesowych mogą mieć np. zupełnie inne parametry lojalności lub zwracać uwagę na inne wyróżniki naszej oferty.

Np. firma oferująca narzędzia górnicze odkryła, że spółki państwowe kupują tego typu narzędzia bezpośrednio od producenta, podczas gdy firmy prywatne wynajmują moce produkcyjne i bezpośrednio nie zajmują się wyposażeniem produkcyjnym. Ta sama branża, podobny potencjał sprzedaży, ale inny model biznesowy.

Na bazie tej wiedzy powstał zupełnie nowy produkt – usługa zapewnienia parametrów produkcji kierowana nie do właściciela kopalni, ale do firmy, która odpowiada za realizację produkcji.

Precyzyjna analiza potrzeb i oczekiwań klientów w kluczowych segmentach pozwoli nam uzupełnić lub zmienić naszą ofertę o elementy istotne dla klientów.

O procesie projektowania propozycji wartości napiszę osobny artykuł.

Skąd brać dane o potrzebach i oczekiwaniach klientów

W B2B tradycyjnie największą wiedzę o potrzebach klientów posiadali handlowcy. To zespół sprzedaży kontaktuje się z klientami i stara się sprostać ich oczekiwaniom.

Dlatego też stosunkowo mało popularny jest pogląd, że to marketerzy powinni zbierać kluczową wiedzę o potrzebach i oczekiwaniach klientów.

Dziś wiemy, że zanim dojdzie do spotkania z handlowcem, klienci sporo informacji zbierają samodzielnie, korzystając z treści i publikacji dostępnych w internecie.

Zatem od handlowców nie dowiemy się, co się działo z klientem zanim doszło do pierwszej z nim rozmowy. To jest właśnie rola marketingu. Rolą marketerów jest odtworzenie tego, w jaki sposób wygląda proces decyzyjny, który prowadzi do kontaktu z handlowcem.

Przykład. Handlowiec w CRM jako źródło leada określa rozmowę podczas targów. Tam doszło do pierwszego kontaktu, który przerodził się potem w deal. Ale jak to się stało, że klient podszedł akurat do naszego stoiska? Dlaczego pojawił się na tych targach? Tego od handlowców się nie dowiemy.

Musimy odkodować te działania rozmawiając bezpośrednio z klientami.

Jedną z metod, którą omówię w kolejnych artykułach jest Buyer Persona, czyli odtwarzanie procesu decyzyjnego na podstawie rozmów z przedstawicielami klientów, którzy już od nasz kupili.

Ustalając kluczowe interakcje, powody działania, kryteria decyzyjne i oczekiwania możemy zbudować realistyczny obraz tego, co wpływa na proces decyzyjny w danym segmencie.

Na podstawie tej wiedzy możemy stworzyć skuteczne pozycjonowanie, projektować propozycję wartości a nawet zmieniać lub wprowadzać nowe procesy marketingowe i sprzedażowe.

Czas na podsumowanie

W tym artykule przedstawiłem bardzo ważne zadanie marketingu B2B, czyli moderowanie procesu segmentacji rynku.

Zaczyna się on od analizy obecnych klientów z zastosowaniem różnorodnych kryteriów odnoszących się do ich wartości dla firmy: wielkość sprzedaży, potencjał wzrostu, koszty sprzedaży, marżowość, potencjał referencyjny, wartość w czasie itp.

Wiedząc, do kogo opłaca nam się docierać, przygotowujemy się do wejścia na rynek i poszukania klientów, którzy spełniają podobne kryteria. Ten zestaw kryteriów czasami bywa nazywany profilem idealnego klienta.

W każdym segmencie ten profil może wyglądać inaczej. Również inaczej będzie wyglądała w różnych segmentach nasza propozycja wartości.

A propozycję wartości, która jest zestawieniem korzyści naszej oferty z kluczowymi potrzebami, oczekiwaniami, zadaniami i bólami naszych klientów możemy stworzyć tylko wtedy, kiedy te oczekiwania dobrze rozumiemy.

Dlatego w kolejnych artykułach zajmiemy się projektowaniem propozycji wartości oraz badaniem procesu decyzyjnego (w tym potrzeb i oczekiwań) klientów z wykorzystaniem metody Buyer Persona.